Aktualisierung des Ulrich-Modells (Konzept/Ergebnisse) – Teil 1

Zentralisierung und Dezentralisierung (Quelle: David Ulrich)

Physisches Modell / Der dreibeinige Hocker (nach Dave Ulrich)

HR-Funktionen umfassen zunehmend eine breitere Anzahl von Rollen / Beinen, wobei die beliebtesten wahrscheinlich HR-Berater sind, die auf der gleichen Ebene wie HR-Geschäftspartner arbeiten, aber nicht an einen bestimmten Bereich eines Unternehmens gebunden sind, so dass sie verschoben werden können, um strategische oder operative Bedürfnisse zu erfüllen. Außerdem verlagert sich der Fokus der HR-Bereitstellung von Einzelpersonen zu Teams, und Dave schlägt daher vor, dass Projektteams zu immer wichtigeren Teilen der HR geworden sind, wobei die Funktion eher wie ein professionelles Dienstleistungsunternehmen aussieht:

Rolle der HR-Projektteams (Quelle: David Ulrich)

Obwohl es in der obigen Abbildung nicht gezeigt wird, ist eine andere häufige Rolle die des Employee Relations Advisor, der an einem bestimmten Ort arbeitet und sich um lokale ER-Probleme kümmert. Dies verhindert, dass eingebettete Geschäftspartner so viel ER-Arbeit leisten müssen, hilft ihnen, sich auf strategischere Themen zu konzentrieren, und kann bedeuten, dass sie nicht so viel reisen müssen.

Wichtig ist, dass es keine Eins-zu-Eins-Beziehung zwischen dem konzeptionellen und dem physischen Modell gibt. Diese sehen aus wie eine engere Übereinstimmung, wenn ER-Berater zu diesem Modell unten rechts hinzugefügt werden. Die Idee ist jedoch, den Menschen zu ermöglichen, sich auf bestimmte Rollen zu konzentrieren, anstatt eine vollständige Trennung zwischen ihnen zu schaffen. Dies führt jedoch zu einem hohen Maß an Überschneidungen und Konfliktpotenzial, wenn dies nicht bewältigt wird.

Verbindungen zwischen konzeptionellen und physikalischen Modellen

Das physische Modell ist eine der Aktivitäten, die das Ergebnis des konzeptionellen Modells (oder die Leistung in den von diesem Modell beschriebenen Rollen) in der Wertschöpfungskette des Personalmanagements hervorbringen. Diese HR-Wertschöpfungskette spiegelt die Art und Weise wider und unterstützt sie, wie wir das Personalmanagement und andere Aktivitäten durchführen, um die Ergebnisse (oft als Human-, Organisations- und Sozialkapital bezeichnet) in der Wertschöpfungskette des Personalmanagements zu erzielen. Und auch unsere Nutzung der geschäftsoperativen Aktivitäten, um Kunden- und finanziellen Erfolg in der Wertschöpfungskette der Unternehmensführung zu erzielen.

HR, Menschen und geschäftliche Wertschöpfungsketten

Dies ist wichtig zu verstehen, da Dave vorschlägt, dass wir uns weniger auf Aktivitäten als vielmehr auf Ergebnisse konzentrieren müssen, und es ist interessant festzustellen, dass sich McKinseys Fokus von Aktivitäten (z. B. ihrem 7S–Organisationsmodell) auf Ergebnisse (insbesondere Organisationsgesundheit) verlagert hat – ihr Begriff für die Ergebnisse in der Wertschöpfungskette des Personalmanagements). Dieser Fokus muss fortgesetzt werden, da wir auch neue Ansätze für HR Business Partnering entwickeln.

Das folgende Diagramm zeigt, wie sich die physischen und konzeptionellen Modelle auf die Aktivitäten und Ergebnisse in der HR-Wertschöpfungskette beziehen (Abbildung 7). Hier wurden die Aktivitäten und Ergebnisse in den Wertschöpfungsketten People und Business Management zusammen als ‚People Management Impacts‘ dargestellt, also die Auswirkungen der HR-Wertschöpfungskette auf die Wertschöpfungsketten People und Business Management.

Auswirkungen der physikalischen und konzeptionellen Modelle

Daher führen unsere HR-Management-Aktivitäten, einschließlich der Entwicklung des physischen Modells, zur Schaffung von HR-Ergebnissen, die durch das konzeptionelle Modell dargestellt werden und zu den erforderlichen Auswirkungen auf das Personalmanagement führen müssen.

Die Wertschöpfungsketten People und Business Management bilden auch eine spezifischere Grundlage für Ulrichs konzeptionelles Modell. Seine ‚Prozesse‘ beziehen sich auf die Aktivitäten in der Wertschöpfungskette der Menschen. Seine ‚Leute‘ sind in den Ergebnissen dieser Wertschöpfungskette (die Employee Champion-Rolle) und den Auswirkungen auf die Geschäftswertschöpfungskette (die Change Agent-Rolle). Diese Rollen und damit die Wertschöpfungsketten von Menschen und Unternehmensführung sind das, was die Ergebnisse der HR-Wertschöpfungskette ermöglichen müssen.

Führungsrollen in den Wertschöpfungsketten People und Business Management

Dieses spezifischere konzeptionelle Modell basiert daher auf Aktivitäten, Ergebnissen und Auswirkungen des Personalmanagements und nicht nur auf Prozessen und Personen. Aber genau wie beim traditionellen konzeptuellen Modell kann Ulrichs physikalisches Modell diesem spezifischeren konzeptuellen Modell überlagert gezeigt werden.

Verbindungen zwischen spezifischeren konzeptionellen und physikalischen Modellen

Mein nächster Beitrag enthält einige zusätzliche Aktualisierungen des konzeptionellen Modells, und ich kann Ihnen dann zeigen, wie sich auch das physische Modell ändern muss.

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